2005年9月,很多海爾員工第一次從其首席執(zhí)行官張瑞敏那里聽到了“人單合一”的提法�！叭恕笔侵竼T工,“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體,由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型大幕。

　　但是10年后,海爾的營收和凈利并未出現(xiàn)超出行業(yè)的提升,反而在2015財年出現(xiàn)了下滑。橫向?qū)Ρ葋砜?在2005年之前,海爾與美的還有格力的差別并不大,在一些年份海爾還處于領先態(tài)勢；但在2005年之后,海爾卻有大部分時間是落后的。

　　在這十年間,海爾在內(nèi)部大力推行過“全員創(chuàng)客”、“小微化”等等創(chuàng)新機制,在營銷手段上也一度非�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)思維”。我們不能說海爾的轉(zhuǎn)型嘗試沒有效果,但不可否認的是,這么多年時間的消磨,海爾在普通消費者眼中的印象已經(jīng)越來越模糊。

　　從外部來看,無論是業(yè)務規(guī)模還是涉及領域,現(xiàn)在的海爾已經(jīng)越來越?jīng)]有邊界。基本上市面常見的白電、黑電、小家電、3C等產(chǎn)品,海爾均有生產(chǎn)。但在提到這家公司時,人們已經(jīng)很難概括出它的鮮明特質(zhì)。

　　而在企業(yè)內(nèi)部,由于推行小微化、創(chuàng)客化等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,原本身形巨大的海爾正在被分解為一個個小單位。這其中雖然有少量不錯的個案,但大部分卻依然為了KPI而掙扎。而且缺乏協(xié)同效應的“小微”們很難為海爾的整體品牌帶來提升。

　　30年前創(chuàng)立的海爾能走到現(xiàn)在,很大程度上要歸功于張瑞敏不斷創(chuàng)新的管理理念。

　　海爾也可以算是最早意識到互聯(lián)網(wǎng)沖擊并開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)。只是,回頭看最近幾年的變化,海爾的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”之路走歪了嗎？

　　繁瑣的考核

　　胡杰(化名)在去年獲得了前往青島海爾總部的工作機會。

　　在進入海爾之前,這家公司給他的印象是“家電行業(yè)巨頭”、“少數(shù)在國外有一定品牌知名度的的中國企業(yè)之一”等等。他希望能夠在這里獲得學習和成長。

　　胡杰還記得到達青島的當天是周五,他先去海爾指定的醫(yī)院完成體檢,然后接到了HR的電話,通知他第二天(周六)上班。

　　在周末上班,這是之前面試時HR并未提及的,但出于禮貌,他沒有細問原因,以及是否有加班費等等。

　　后來他才明白,在海爾,周六上班屬于“自覺性加班”(特別是青島地區(qū)),平時的工作時間基本上是從早上八點半到晚上十點左右,有些部門甚至周日也需要加班。

　　“那些青島的出租車司機們一到晚上便會在海爾工業(yè)園的5號門趴活兒,不會擔心沒單接�！焙�杰說,因為海爾以加班出名,當?shù)睾芏嗍忻裆踔列ΨQ海爾工業(yè)園是“青島市第二監(jiān)獄”。

　　如果說加班時間長暫且可以忍受,但無法拿到全額工資則讓包括胡杰在內(nèi)的很多員工有苦難言。

　　據(jù)界面新聞記者了解,海爾目前的考核制度叫“關鍵價值單”,即從海爾規(guī)定的橫軸和縱軸里挑選出一項對個人崗位來說最為重要的指標。如果該指標完不成就有可能面臨工資打折,或者只能拿到青島市最低生活保障標準的工資,也就是海爾員工常說的“低�！�。

　　張瑞敏此前的內(nèi)部演講中也有提及上述KPI考核。

　　“我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分項表。橫軸主要看市場競爭力,包括利潤、收入、損益多少等等�？v軸主要是考察生態(tài)圈的自演進,檢驗是否是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)�！睆埲鹈粽f。

　　這也就意味著,只有橫縱軸都達到一定標準才能獲得合同規(guī)定的薪酬。

　　胡杰舉了這樣一個例子：某名員工在去年完成了3000萬元的業(yè)績,今年的業(yè)績已經(jīng)漲到1億元,實現(xiàn)了300%的增長。但由于今年的業(yè)績指標可能是1.5億元,該名員工的考核并沒有完成指標。最終的結果可能是,他雖然業(yè)績比去年翻了3倍,但是每月只能拿到3000多元工資。

　　一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例,其中一些甚至拿過每月最低1400多元。據(jù)界面新聞記者了解,海爾在2010年設定的最低工資標準為850元,2013年漲到1500元,2016年扣完稅可以達到1140元。

　　也就是說,工資的漲幅不與指標的漲幅完全對等,即使業(yè)績提高很多,也可能因幾個月達不到指標而被解約。

　　另一個讓胡杰感到有些難以適應的是,每月發(fā)工資前需要自主進行申報,填寫各種各樣的表格。有“單目標申報表”、“拐點酬申報表”、“對賭契約”等等,此外還要填寫月度、季度、年度表格,給自己打分等等。

　　一些海爾的老員工對界面新聞記者表示,海爾這樣的考核體系早已有之,只是在2014年之后尤為嚴格。

　　這種變化伴隨著張瑞敏倡導的公司平臺化、小微化、創(chuàng)客化的發(fā)展理念而來。

　　全員創(chuàng)客

　　在海爾創(chuàng)牌大樓北門前方,堆放著一個由坎卦和離卦組成的水火既濟卦。按照易經(jīng)的解釋,坎為水,離為火,水火相交,水在火上,水勢壓倒火勢,救火大功告成。既,已經(jīng)；濟,成也。既濟就是事情已經(jīng)成功,但終將發(fā)生變故。

　　這也從一個側面顯示出張瑞敏長久存在的危機意識,或許也是海爾在國內(nèi)已躋身一線大公司卻仍然開展各種內(nèi)部改革的原因之一。

　　按照張瑞敏的管理理念,好的領導應該是部下不知道領導的存在,而是通過一套機制、一種氛圍,讓每個人自己驅(qū)動自己去實現(xiàn)價值。

　　另外,海爾還要顛覆制造模式,從大規(guī)模制造大大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變。這是張瑞敏眼中的傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的又一改革方向——能夠滿足用戶的個性化需求。

　　這些改革反映在具體的做法上,則是企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。

　　所謂平臺化,即讓整個海爾成為一個大平臺,在這個平臺上孵化出成百上千的小微公司和小微主,也可以理解為公司內(nèi)部的初創(chuàng)公司。

　　張瑞敏說海爾現(xiàn)在只有三類人,平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主是多個創(chuàng)業(yè)公司的集合,例如海爾U+平臺、消費金融平臺等。這里面還涉及一個“兩個圈”的概念,內(nèi)部是并聯(lián)的生態(tài)圈,外部和用戶圈相連。并聯(lián)圈是指集合所有資源創(chuàng)造用戶需求,而不是原有的從研發(fā)、設計到制造、銷售一條龍生產(chǎn)。