三天過后,付強終于決定面對媒體,出面澄清一些事。

　　10月23日下午6點,共享汽車EZZY召開臨時性的全員會議。會上,公司創(chuàng)始人、CEO付強突然宣布了公司即將解散、清算的消息,部分員工始料未及。媒體報道,當晚有員工稱,他們陸續(xù)被“踢出”微信工作群。

　　次日,有傳言稱,EZZY公司已卷款跑路,創(chuàng)始人失聯(lián)。一時,公司連同付強個人均陷入巨大的輿論、信任危機。維權用戶、公檢人員陸續(xù)上門。

　　據(jù)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬了解,用戶在此期間未收到EZZY公司任何告知信息。而他們?yōu)橄硎茉摴�司提供的汽車租賃服務,普通會員繳納了2000元押金,VIP每月額外支付1200元的會員費用。根據(jù)該平臺用戶數(shù)據(jù),有媒體報道稱,這筆押金大概有360萬元。

　　外界在等待EZZY對這一資金“窟窿”作何解決,付強的電話始終無人接聽。之前與付強有過聯(lián)系的媒體人們發(fā)現(xiàn),不知道什么時候,他們的微信好友已被刪除。

　　昨晚（10月27日）,付強終于出面面對媒體。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬見到了這個此前一直保持著沉默的創(chuàng)始人�？紤]到他近幾天遭受的壓力和指責,從他的表現(xiàn)來看,令人略感意外的是,并沒有那么狼狽與疲倦。

　　付強試圖把這件事情的真實情況解釋清楚：我,我們,都沒有跑路。相反,因為人員驟減,清算工作都壓在了他和另外10名左右的同事身上。付強稱,“這兩天我們馬不停蹄、日夜兼程�！钡�讓人不解的是,對于公司業(yè)務相關的具體數(shù)據(jù),金融背景出身的他,在公司走到了最后一刻都沒有表現(xiàn)出足夠的了解。當然,也許是他不想透露太細。

　　2014年7月,從事金融工作的付強辭職創(chuàng)業(yè),成立了北京大夢科技有限公司。公司成立之初,付強想做的是一個對標陌陌的社交產(chǎn)品。后來,他又將視線轉向了共享汽車這一風口領域。

　　在風口上,EZZY也曾風光。2016年3月,在北京的希爾頓酒店,付強正式推出EZZY。當時其計劃是首批上線500輛新能源汽車,并確定使用BMW i3純電動汽車作為主要的投放車輛。今年2月,EZZY獲得了新一輪2000萬元的融資。5月6日,在同樣的地點,EZZY再次召開戰(zhàn)略發(fā)布會,宣傳全新的品牌和車型。

　　那場發(fā)布會被付強視為“與過去的一次告別,和全新的開始”。沒能想到的是,僅半年的時間,不僅沒能新生,反倒又迎來了一次告別。短短幾年,共享經(jīng)濟在中國迅速繁殖,又在不到一年的時間加速死亡。與接連倒閉的共享單車處境一樣,共享汽車的日子也不好過。

　　作為公司清算組“總指揮”,付強表示,雖然目前工作進展緩慢（主要原因是疲于“應對上門維權用戶,工作進度受到嚴重影響”）,但是該發(fā)的工資照發(fā),該還的押金照還,“一分也不會少”。

　　整個溝通會過程,付強始終對共享汽車行業(yè)發(fā)展抱有信心,強調,“我們的失敗只能證明我們自己的失敗,并不能代表整個共享汽車行業(yè)”。

　　以下是EZZY創(chuàng)始人付強的口述節(jié)選,創(chuàng)業(yè)家&i黑馬根據(jù)采訪內容整理。

　　“我們沒有跑路”

　　網(wǎng)上關于我們的傳言有很多,有幾件事情我需要澄清一下,在我看來這些說法非常不屬實。

　　第一件事,說我們公司卷錢跑路了。今天你可以看到,我們不但沒跑路,而且公司所有的核心管理層都在。我們自稱為一線留守團隊,工商局管我們叫清產(chǎn)工作組（清算組）。因為人手欠缺,我們現(xiàn)在一個人在干一百個人的活。而且,馬不停蹄、日夜兼程,非常疲憊。

　　很多媒體說,我們用微信跟大家說完解散之后就跑路了。這完全是無稽之談。實際情況是,10月23號下午六點,我們召開了全體員工大會。如果我沒有記錯,當時只有三四個員工因假沒有到場,其他人都在。當時我現(xiàn)場宣布,員工先下班,清算組11個人留守公司,連夜處理后續(xù)員工離職的賠償問題。

　　第二件事,關于我個人失聯(lián)的問題。首先可以確定,我沒有跑路。然后,我近幾天幾乎沒有睡覺。沒睡覺不是因為害怕,而是太忙了。清算組人手非常少,清算工作到現(xiàn)在為止是緊張時期。我們仍在積極處理很多問題。比如,聯(lián)系業(yè)內的朋友,他們都是我很佩服的同行和企業(yè)家,把我們的優(yōu)秀員工推薦給他們。

　　只不過,我之前沒有出面澄清,原因很簡單：對整個清算組的工作并沒有任何幫助。我指揮著整個清算工作,如果我們要是天天坐在那兒給用戶賠禮道歉,那我們什么工作都做不了。我們23號下午說了這件事,第二天大家都知道（能猜到）發(fā)生了什么：各種來訪的用戶、媒體,把我們的門都給踏扁了,我們所有的職工工作當時都沒能開展。

　　第三件事是關于員工的工資問題。我首先要澄清的是,拖欠員工工資沒有外界傳言那么嚴重。按照協(xié)議,我們是有拖欠的。但實際情況是,欠高管一個月工資,員工的工資拖延23天。這部分錢雖然是沒發(fā),但我們從24號開始陸續(xù)與每個員工簽訂了協(xié)議,協(xié)議里寫的非常清楚,一分錢都不會少給。

　　我們嚴格按照國家《勞動法》,該清算清算該賠償賠償,寫在合同上蓋章簽字。這份協(xié)議我可以給大家看,如果我們任何員工拿出的協(xié)議跟這份不一樣,我歡迎你們到法院告我。這部分錢（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：包括公積金、社保）清算完之后,該怎么發(fā)怎么發(fā),員工是第一位,永遠優(yōu)先保證員工的利益。

　　最后,關于用戶的押金退款問題。從公司進入清算開始,我一直在推進事情的進程。目前我們的用戶量在1700-1800人,總退款數(shù)目我暫時尚不清楚,但概數(shù)是360萬左右。按照國家法律規(guī)定,需等清算結束之后,才可以進行支付。

　　按計劃,我們希望在兩周內完成初步的審計工作。但我負責地講,實際的工作進展非常緩慢。因為上門維權的人很多,有些用戶來了還非要進我們的審計組,所以我們大部分時間都在保護賬務,工作人員的正常工作無法保障,一天當中能夠坐下來算賬的時間非常少。

　　“這是理想主義者的自焚”

　　我們的失敗,最根本的原因是成本管理沒有做好。

　　我認為自己是一個比較優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理,但同時又是一個非常糟糕的運營經(jīng)理。盡管我們的運營數(shù)據(jù)很漂亮,單量和用戶粘性都很高,但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。

　　為了做出（我們認為的）最理想的產(chǎn)品、提供最好的用戶體驗,我們支付了高昂的成本。例如,我們?yōu)榱俗孍ZZY達到最理想的運營狀態(tài),真正實現(xiàn)隨意免費停放,我們投入大量的人力、物力,不停地調配車輛；為了避免用戶因停車場停車費用而減少使用,我們承擔了所有的停車費。

　　我們投放的核心區(qū)域是國貿,所以能夠想象這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付了30塊錢,那么背后的成本很可能是60塊錢。這樣最終導致的結果,一方面是高達90%的用戶粘性,用戶能做到長期使用并且不斷續(xù)費充值。但因為我們每做一單都要賠錢,公司融來的錢很快花完。

　　所以,我們走到今天的地步,自嘲地說,是一個理想主義者的“自焚”。如果當初在面臨抉擇時,我們選擇不斷縮減成本而非持續(xù)補貼用戶,那么我們可能會活得更久,也許還能等到柳暗花明的一天。

　　另外,造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。

　　今年2月拿到2000萬融資的第二天,我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚,這筆錢根本不夠。

　　從投資的邏輯講,一家公司上一個（融資）階段完成后,投資方按公司交出的答卷來進行評估。正常情況下,如果成績足夠好,投資人會給出新一輪的估值,接著下一輪的融資,公司繼續(xù)往下走。遺憾的是,EZZY交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在于,運營數(shù)據(jù)很好,但是財務數(shù)據(jù)非常糟糕。如果是衡量一個團隊的話,我們團隊的技能指數(shù)比較偏科。

　　我每天都在找錢,前后共見了50多家投機構。原本已經(jīng)有兩家機構約定要投,但國慶假期的最后兩天,領投的大機構決定放棄,跟投的小機構愿意堅持投資500萬。最后一刻,我的內心非常糾結。我明知即使拿了這500萬也于事無補,事情本質并不會扭轉。當時已經(jīng)簽訂的協(xié)議也被我撕毀了。最終,我把實際情況告訴對方,以公司現(xiàn)在的處境,從投資安全角度考慮,投資500萬進來的風險非常大。

　　我當時的想法是,沒有必要再把一個人拉下水。

　　“每一個牛逼都是含著淚吹出來的”

　　從第一天開始我就非常清楚地知道,如果不節(jié)省運營開支,EZZY很難堅持下去。對于商業(yè)模式,我們一直在摸索,怎樣能在保證用戶體驗的情況下,同時做到可持續(xù)發(fā)展。

　　當然,我們最終失敗了。

　　在車輛的流動性方面,我們一直做得很好。我們所有的錢都用于運營,說白了,別人雇1個司機,我們可能雇10個。最多的時候,我們有30多個調度司機。最后半個月時間,因為資金緊張我們無法再支撐這么龐大的車隊運營,地圖上已經(jīng)很少有車了。

　　我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車,然后讓用戶以很低的價格使用,這是一件很傻的事情。但實際上只要運營數(shù)據(jù)能夠達到理想狀態(tài),仍然有機會實現(xiàn)盈虧平衡甚至盈利。

　　根據(jù)我們的財務情況,每日訂單數(shù)量達到6單的時候,車輛成本就能持平,大概到8單左右,就能夠覆蓋車輛的運營成本。以北京為例,如果整個車隊的規(guī)模能夠再翻一兩倍,達到1000輛,以當時的運營數(shù)據(jù)來看,我覺得可以做到收支平衡。

　　只是,我們太過于追求用戶體驗（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：實則是著魔于用戶補貼）,大部分的錢都用于運營。

　　我們的每一個牛逼都是含著淚吹出來的,那花了巨大的成本和心血,也讓我們最終走到今天這個地步。但我從沒有后悔進入這個行業(yè)。有時候我想,如果還有機會能夠做下去,如果當時在資本市場融到錢,如果用戶和股東還能繼續(xù)信任我們,我們完全有可能去創(chuàng)造一個很有吸引力的商業(yè)模式。

　　今天我們失敗了,只能證明我們自己沒有做好,并不代表共享經(jīng)濟的失敗,更不能說明共享汽車的失敗。