在中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域所向披靡的首富王健林,再一次倒在了電商門(mén)前。

　　兩年前,他與馬化騰和李彥宏三大巨頭豪擲50億打造電商平臺(tái)。萬(wàn)達(dá)此前已在電商領(lǐng)域撲騰多年,王健林也對(duì)電商業(yè)務(wù)相當(dāng)自信。聯(lián)手之初,他們號(hào)稱要5年投資200億,打造全球最大的O2O電商公司。

　　但是這個(gè)簡(jiǎn)稱“騰百萬(wàn)”的計(jì)劃最終以散伙告終。當(dāng)時(shí)的意氣風(fēng)發(fā)、豪言壯語(yǔ),如今看來(lái)有些落寞。

　　三家巨頭的合作,看起來(lái)不缺流量、資源和技術(shù),更不差錢,但最終仍以散伙收?qǐng)�。馬云曾戲稱“騰百萬(wàn)”三家的合作有點(diǎn)像湊攏班子,他看到的是三家沒(méi)有共同的愿景。這注定就是一場(chǎng)失敗的合作。

　　作為中國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商,萬(wàn)達(dá)擁有大量線下實(shí)體商業(yè)資源,面對(duì)電商的沖擊,它確實(shí)有改革的覺(jué)悟,但卻不一定有革命到底的決心。王健林自己也曾說(shuō)過(guò)：“我們也不準(zhǔn)備付出多大代價(jià),代價(jià)太大,我們就變窮了�！�

　　萬(wàn)達(dá)到目前為止的成功經(jīng)驗(yàn),還是傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)商在地產(chǎn)黃金十年通行的那套,就是造城市的所謂中心,吸引人流量購(gòu)物和娛樂(lè),順便配套服務(wù)和消費(fèi)。拿土地、蓋房子和招商才是他們迄今為止最成功的地方。

　　但電商領(lǐng)域卻需要“用戶至上”的思維和理念,一個(gè)全新的場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)環(huán)境才是關(guān)鍵。房地產(chǎn)過(guò)去多年的暴利,從來(lái)不缺客戶也不知如何服務(wù)客戶的觀念已根深蒂固,即便如今進(jìn)入下半場(chǎng),傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)商開(kāi)始試圖調(diào)整,但真正能改變思路的也是極少,規(guī)模龐大的萬(wàn)達(dá)更是如此。

　　目前O2O鮮有成功案例,根本在于傳統(tǒng)企業(yè)過(guò)分依賴線下渠道,線下渠道對(duì)于將用戶導(dǎo)入線上又心生質(zhì)疑,利益分配心結(jié)導(dǎo)致O2O只能流于概念表面。萬(wàn)達(dá)線下渠道資源多年來(lái)的強(qiáng)勢(shì),讓它們成為萬(wàn)達(dá)成功的重要支柱,面對(duì)弱勢(shì)且還看不到前景的線上體系,很難真正融合形成協(xié)同效益。

　　萬(wàn)達(dá)體量龐大的線下資源,骨子里還是傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司基因,而電商基因基本與他們不沾邊,傳統(tǒng)思維桎梏下,沒(méi)有將原有產(chǎn)業(yè)觀念拋棄后實(shí)現(xiàn)涅盤(pán)的決心,轉(zhuǎn)型從決策到落地基本不可能。

　　在萬(wàn)達(dá)宣布與騰訊、百度合作的那個(gè)階段,正是O2O盛行,也是中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)浪潮的開(kāi)端。關(guān)于這樣一場(chǎng)線上線下的全渠道合作,在主體缺乏電商基因,且三者都沒(méi)有成功電商運(yùn)營(yíng)案例,當(dāng)初企盼的1+1+1>3基本是個(gè)美好愿望。

　　占股七成的萬(wàn)達(dá)成為了這場(chǎng)合作的絕對(duì)主導(dǎo)者,騰訊和百度依然像過(guò)往幾年的大部分投資一樣,依托自己在數(shù)據(jù)和線上資源方面的優(yōu)勢(shì)小股參與。但他們也僅是以參與者的角色在看萬(wàn)達(dá)能否趟出一條傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路子。

　　過(guò)去合作的兩年中,外界幾乎看不到他們?cè)诰唧w落實(shí)方案上發(fā)力。去年8月上線的飛凡電商App毫無(wú)特色,也看不到有騰訊和百度兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭參與的元素。或許在最開(kāi)始,他們就沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)。

　　在王健林的設(shè)想中,萬(wàn)達(dá)線上線下資源的融合布局只做兩件事,第一是增加線下消費(fèi)者的體驗(yàn)感和黏性,第二是摸索出互聯(lián)網(wǎng)金融的大方向。顯然,瞄準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)金融才是萬(wàn)達(dá)電商的最終目標(biāo),這與騰訊和百度整合所有社會(huì)資源打造互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的目的明顯不一致。

　　這幾年萬(wàn)達(dá)電商的高管也是頻頻變動(dòng),這種高流動(dòng)率正是萬(wàn)達(dá)企業(yè)文化的縮影。在王健林軍事化管理文化的束縛下,必須具備發(fā)散型思維的互聯(lián)網(wǎng)人才很難適應(yīng),他們?cè)谌f(wàn)達(dá)無(wú)條件執(zhí)行的慣性理念中也難有用武之地。

　　開(kāi)始第四次轉(zhuǎn)型的萬(wàn)達(dá)這幾年新業(yè)務(wù)層出不窮,但電商在耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和資源后,無(wú)論是傳統(tǒng)的網(wǎng)購(gòu)領(lǐng)域還是新興O2O,幾乎都顆粒無(wú)收,能否再有起色也實(shí)則難辨。當(dāng)初那個(gè)想要超越阿里的夢(mèng)想還在,只是曲折的過(guò)程出乎意料。

　　騰訊、百度退出后,萬(wàn)達(dá)還將繼續(xù)打造自己的電商平臺(tái)。在資本為王的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,萬(wàn)達(dá)有資本,也有實(shí)力去繼續(xù)探索,但能否成功,還需要多長(zhǎng)時(shí)間去積累,或許王健林心中也不再有當(dāng)初的自信。