2016年是傳統(tǒng)超商巨頭的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之年,實體零售與電子商務的結(jié)合從來沒有像今年這么頻繁與緊密。

　　面對沃爾瑪、永輝、三江購物、聯(lián)華超市等實體企業(yè)先后擁抱互聯(lián)網(wǎng),擁有8家上市公司、中國最大零售超市店鋪、太平洋咖啡、萬象城等超過6000家實體店鋪在內(nèi)的華潤集團,也于日前宣布正式殺入電商這片紅海。

　　12月28日,華潤集團旗下企業(yè)華潤網(wǎng)絡正式推出綜合電商平臺及基于互聯(lián)網(wǎng)的移動生活服務平臺“華潤通”�！叭绻�把華潤集團比作一架飛機,實業(yè)加資本是它的兩個發(fā)動機,互聯(lián)網(wǎng)和國際化是兩側(cè)的機翼,而華潤通則是飛機地下的跑道平臺�！比A潤集團副董事長、總經(jīng)理羅熹如此比喻道。

　　打通閉環(huán)生態(tài)鏈

　　眾所周知,實體商業(yè)要打通線上線下資源,最基本的方法便是為線下消費者提供可以線上購物的互聯(lián)網(wǎng)平臺。目前多數(shù)超商選擇打造線上線下生態(tài)鏈的做法都是與成熟的電商平臺進行合作。與之相反的是,華潤集團選擇自建O2O平臺。

　　從內(nèi)容上來看,作為華潤集團綜合電商平臺和移動互聯(lián)網(wǎng)的服務平臺,華潤通整合了華潤集團旗下大大小小的產(chǎn)業(yè)板塊,除華潤旗下品牌華潤萬家、萬象城、太平洋咖啡、便利商店等不同業(yè)態(tài)的零售業(yè)務以外,華潤集團旗下的醫(yī)療健康、房地產(chǎn)以及金融服務也包含其中。

　　“如何充分利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新華潤的商業(yè)模式,提升服務能力,從而推動各項業(yè)務向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的高端攀升,形成各方共贏的生態(tài)圈,是華潤始終在思考并積極探索的方向。”在當天的華潤通上線發(fā)布會上,華潤集團董事長傅育寧表示,通過華潤通這個電商平臺,可以打通線上線下華潤、外部合作伙伴、與客戶之間的聯(lián)系,產(chǎn)生巨大的聚合效應,從而更好地推動華潤轉(zhuǎn)型升級。

　　事實上,華潤此前已多次試水O2O業(yè)務�；厮萜潆娚讨�路,早在2004年華潤便成立了電商平臺萬家摩爾,但該網(wǎng)站已于2013年停止運營；兩年后,華潤萬家旗下e萬家正式上線,同年收購了樂購中國并推出了“樂購express”。今年7月,美團點評宣布獲得華潤旗下華潤創(chuàng)業(yè)聯(lián)和基金戰(zhàn)略投資。

　　對于此前的嘗試,羅熹在接受記者采訪時坦言,華潤集團的電商板塊在商業(yè)上來說還有不少進步的空間,總結(jié)過往的運營模式,電商平臺除了要實現(xiàn)客戶通、積分通、境外通等場景后,還應盡快解決平臺的規(guī)模效應、金融服務、數(shù)據(jù)挖掘等問題,“只有這樣,才能形成綜合電商平臺的‘店多、客多、貨多、錢多’的‘四多’局面,實現(xiàn)商業(yè)模式的可持續(xù)性�！�

　　面對電商紅海,相比其他較為成熟的平臺,華潤通的底氣來自哪里呢？對此羅熹表示,華潤的核心優(yōu)勢還是在于其龐大的產(chǎn)業(yè)資源。

　　“為什么華潤敢于‘殺入’紅海？在我看來這其實是一件順勢而為的事。并不是說華潤需要花很大的成本來建立平臺,畢竟建立線上平臺本身與建立線下網(wǎng)絡是不可同日而語的事情,我們在已有的線下基礎上可以為客戶構(gòu)建出豐富的生活化場景。”

　　廣東流通業(yè)商會執(zhí)行會長黃文杰告訴記者,雖然對比起其他競爭對手,華潤通起步并不算早,但由于其背靠的集團本身體系龐大,橫跨多個不同領域,優(yōu)勢在于各個產(chǎn)業(yè)之間的整合融合度更高,更容易實現(xiàn)閉環(huán)效益；其次是可以通過對客群數(shù)據(jù)的分析,多維度滿足不同板塊的需求。

　　線上線下引流效應

　　今年以來,實體零售與電子商務頻頻“聯(lián)姻”,前有沃爾瑪牽手京東、國美在線與大潤發(fā)飛牛結(jié)盟,后有阿里巴巴投資三江購物、易果生鮮入股聯(lián)華超市,實體與線上的界線越發(fā)模糊。

　　中信證券研報指出,目前超商行業(yè)版圖處于重構(gòu)階段,洗牌正在加速,外資漸退出、內(nèi)資大分化、電商走向融合,供應鏈價值才是競爭核心。沃爾瑪、家樂福等外資商超或淡出第一陣營,而內(nèi)資業(yè)績下滑、倒閉或為常態(tài),商超電商滲透率由 6%提升至 13.6%。

　　在零售專家、上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才看來,當前實體零售涉足O2O業(yè)務還沒有出現(xiàn)特別成功的案例。與此同時,電商行業(yè)的“馬太效應”已經(jīng)顯現(xiàn),即強者更強、弱者更弱,京東、阿里方面的爭奪只會更加激烈�！半娚淘缙诘膬�(yōu)勢在于受到資本的熱捧,而資本比較看重企業(yè)的成長性,隨著商品品類的毛利不斷下滑,線上與線下聯(lián)合可以形成新的競爭優(yōu)勢�！�

　　不同于時下趨勢所向的“互聯(lián)網(wǎng)+”,華潤此次提出的方向是“+互聯(lián)網(wǎng)”。有分析指, 華潤通與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的運營模式并非放棄線下、只攻線上,而是利用“線上＋線下”的優(yōu)勢互補、互相引流。

　　據(jù)羅熹透露,華潤通結(jié)合線上線下的全場景優(yōu)勢,打造“身邊”概念,用戶可以獲得身邊的本地優(yōu)惠及精選推薦。此外華潤通設計的服務產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈將還包括向用戶提供一系列生活服務功能。

　　面對不少實體商業(yè)都在縮減線下板塊、開始往輕資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)型,華潤未來會否逐漸把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到線上呢？對此,羅熹一再強調(diào)打造線上平臺的成本并不算高,更看重線下眾多實體資源。“線下資源不存在減少的問題,只有一個轉(zhuǎn)型的問題,就是線下門店的方式、功能是要轉(zhuǎn)型的。過去我們線下購物人滿為患,未來的線下很可能主要就是提供一個體驗的消費環(huán)境。”